Вопросам оптимизации затратной части бюджета компании посвящена масса работ уважаемых экономистов, поэтому не стоит пытаться вторгаться в эту сферу. В данной статье предпринята попытка анализа рисков, возникающих при снижении затрат на содержание службы безопасности компании. Секвестирование расходной части бюджета всегда проходит болезненно и сродни хирургической операции. Но операция операции рознь. Одно дело – перенести операцию по удалению аппендицита и совсем другое – операцию на сердце или на головном мозге, а ведь значение службы безопасности в системе органов управления компании не меньше, чем значение этих жизненно важных органов для человеческого организма.

Мы не рассматриваем варианты увольнения безопасника – бездельника или пьяницы или же сокращения должности, когда занимающий ее работник не знает, чем себя занять. Мы берем исходную ситуацию: в компании существует нормально работающая и приемлемо профессиональная СБ. В условиях кризиса предстоит принять нелегкое решение об оптимизации всего бизнеса. В условиях нарастания предкризисных тенденций в экономике такое решение могут быть вынуждены принять и те руководители, которые прекрасно понимают значение службы безопасности для своей компании. Но при этом следует прогнозировать возникающие риски и их последствия.

Мотивация деятельности по снижению затрат на содержание СБ

Вообще-то попытки снижения затрат на службу безопасности – явление закономерное и периодически повторяющееся, как цунами в Японии. Эти попытки могут быть обусловлены следующими причинами:

• ≪реформаторский зуд≫ дорвавшейся до власти в компании определенной группировки, представителей которой хлебом не корми – дай чего-нибудь ≪пореформировать≫. Как правило, такие предложения возникают не от большого ума, и к таким реформаторам в полной мере относятся слова из Евангелия от Луки: ≪Прости им, ибо не ведают, что творят≫;
• попытки действующей в компании организованной преступной группы таким образом избавиться от СБ, мешающей осуществлению преступных замыслов. Тут действует алгоритм ≪урежем им зарплату – сами разбегутся≫;
• объективно сложившаяся сложная ситуация в компании, когда включение режима максимальной экономии – вопрос выживания компании.

Рассмотрим вкратце в соответствии с предлагаемой классификацией реформаторов побудительные мотивы, приводящие руководство компании к решению о сокращении затрат на СБ.

≪Реформаторский зуд≫. Для этой категории характерно элементарное непонимание основного вопроса: а для чего вообще нужна служба безопасности? Эти руководители не знают, какие задачи можно и нужно поставить своей СБ, как сформировать коллектив этого специфического подразделения, что требовать от СБ. В их понимании кадровый аспект работы СБ вполне можно возложить на службу персонала, работу по проверке контрагентов – на менеджеров подразделения продаж и т. д. Они согласны с необходимостью иметь несколько сторожей на проходной и для удовлетворения собственных амбиций – парочку бодигардов свирепого вида, которые будут сопровождать их на деловых встречах и внушать уважение к ≪крутизне≫ охраняемого лица.

Со временем наиболее вменяемые из руководителей такого рода приходят к пониманию необходимости создания СБ, но для этого им надо получить от жизни немало тумаков, которые оборачиваются для компании немалыми материальными потерями. Другие к такому пониманию так и не приходят и бесследно исчезают в бурном море бизнеса вместе со своими компаниями.

Запланированное уничтожение СБ. Такие попытки, как правило, предпринимаются на уровне топ-менеджмента компании, если его представитель является латентным корпоративным мошенником. Естественно, в одиночку воровать он не имеет возможности и потому сколачивает вокруг себя единомышленников (сотрудники бухгалтерии, логистического подразделения, менеджеры среднего звена и т. д.). Уголовный кодекс именует такую команду организованной преступной группой, или преступным сообществом. Если СБ этой компании достаточно профессиональна, то она пытается всячески воспрепятствовать совершению хищений, чем вызывает естественное неудовольствие у возглавляющего группу топ-менеджера. Как правило, борьба мошенников с СБ начинается на идеологическом уровне: в ход идут приемы подковерной борьбы, попытки дискредитации СБ и ее сотрудников, выработка у руководства компании убеждения в никудышности существующей СБ и в необходимости ее ликвидации по ≪экономическим≫ показаниям. Далее – см. п. 1.

Так что, если кто-то из топ-менеджеров вашей компании занимает непримиримую позицию по отношению к службе безопасности и мечтает о тех временах, когда ее не станет, присмотритесь к этому топ-менеджеру повнимательнее и постарайтесь понять истинные побудительные причины его противостояния с безопасниками.

Кризисное секвестирование затрат на СБ. Наработанный во времена кризиса 2008–2009 гг. печальный опыт показывает, что нож сокращений не миновал и множество служб безопасности тысяч коммерческих компаний. Все понимали, что такие сокращения неизбежны, но алгоритмы действий собственников существенно различались в зависимости от того, насколько они осознавали жизненную необходимость обеспечения корпоративной безопасности (разумеется, мы говорим о высокопрофессиональной службе безопасности, а не о сборище ничего не умеющих бездельников).

Прозорливый руководитель отлично понимает, как сложно подобрать квалифицированные кадры для СБ, и не разбрасывается ими. Тут можно провести исторические аналогии. Во время трагического отступления из Москвы Наполеон не рискнул бросить в бой свой последний резерв – старую гвардию. Современные историки однозначно склоняются к выводу о том, что если бы гвардейские части Русской императорской армии оказались в Петрограде в начале 1917 г., то не произошло бы ни Февральской, ни Октябрьской революции.

Служба безопасности, как правило, отличается значительно более высоким, чем остальные подразделения, уровнем корпоративной лояльности. Эти люди по роду своей деятельности осведомлены о самых ≪деликатных≫ сторонах жизни компании в целом и ее топ-менеджмента. Разбрасываться такими людьми по меньшей мере нерационально. Поэтому если собственник планирует сохранить свой бизнес и развивать его в будущем, то задумываться о сокращении затрат на СБ он должен в самую последнюю очередь.

Однако современные кликуши от экономики неустанно пророчат нам неотвратимый экономический кризис. Да и из уст премьер-министра звучат дипломатичные предсказания ≪кислых лет≫, предстоящих нашей экономике. В такой ситуации следует заранее задуматься о том, каким образом (в самом крайнем случае) следует подходить к вопросу сокращения затрат на содержание СБ.

Стратегия сокращения затрат на содержание службы безопасности

В этом деликатном вопросе нам представляется необходимым прислушаться к мнению общепризнанного авторитета – начальника Московского охранного отделения полковника С. В. Зубатова. Вот что он писал в своей работе ≪Пойти на уступки, чтобы не потерять все≫: ≪Вы, господа, должны смотреть на секретного сотрудника как на любимую женщину, с которой находитесь в нелегальной связи. Берегите ее как зеницу ока… Помните это, относитесь к этим людям так, как я вам советую, и они поймут вас, доверятся вам и будут работать с вами честно и самоотверженно… Помните, что в работе сотрудника, как бы он ни был вам полезен и как бы честно ни работал, всегда рано или поздно наступит момент психического перелома. Не прозевайте этот момент. Это момент, когда вы должны расстаться с вашим сотрудником… устройте его на легальное место, исхлопочите ему пенсию, сделайте все, что в силах человеческих, чтобы отблагодарить его и распрощаться с ним по-хорошему…≫

С. В. Зубатов адресовал это жандармским офицерам, работавшим с агентурой в рядах эсеров и большевиков. Однако и в наше время эти советы вполне актуальны как для случаев вынужденного расставания руководства компании со своей службой безопасности при ее ликвидации, так и для случаев, когда приходится увольнять часть сотрудников этой службы или существенно урезать их заработную плату.

Главное здесь, чтобы сотрудники СБ понимали объективную необходимость принятия такого неблагоприятного для них решения и осознавали, что по-другому руководство компании поступить просто не могло. Тогда можно быть хотя бы относительно уверенным в том, что ≪интимные≫ секреты вашей компании не станут известны вашим конкурентам, что уволенные не затаят злобу на свое бывшее руководство и не воспылают жаждой мщения. Отблагодарите и распрощайтесь по-хорошему!

Уяснив себе общий принцип вынужденного ущемления материальных интересов сотрудников СБ, следует перейти к конкретным вопросам снижения затрат на содержание службы корпоративной безопасности.

Пути снижения затрат на содержание СБ

На практике применяются следующие основные приемы экономии:

• уменьшение фонда заработной платы при сохранении прежней штатной численности;
• сохранение уровня заработной платы работающих сотрудников при уменьшении штатной численности;
• снижение затрат на техническое оснащение СБ и материальное стимулирование информаторов.

Рассмотрим каждый из этих источников экономии подробнее.

Уменьшение фонда заработной платы при сохранении прежней штатной численности. В реальности ситуация выглядит следующим образом. Руководитель компании собирает личный состав СБ и объявляет: ≪В связи со сложным финансово-экономическим положением нашей компании мы вынуждены существенно сократить затраты на содержание СБ. Мы дорожим каждым из сотрудников СБ и потому не хотим никого сокращать. Но мы вынуждены уменьшить вам размер заработной платы≫. Не будем останавливаться на юридической стороне этого вопроса, все это подробно расписано в главе 12 Трудового кодекса РФ.

Мы уже говорили, что сотрудники СБ по определению являются наиболее лояльным по отношению к руководству компании и сплоченным подразделением. В этих службах, как правило, сильно развиты чувство локтя и взаимовыручка. Ради сохранения работоспособности подразделения сотрудники вполне могут согласиться с предстоящим ухудшением своего материального положения. Разумеется, им следует разъяснить, что уменьшение их заработной платы – мера временная и вынужденная. Как только положение компании выправится, все вернется на круги своя, а члены команды будут поощрены за преданность компании.

Однако здесь крайне важны два момента:

• обоснование вынужденного и временного характера принятия такого решения;
• подтверждение того, что эта вынужденная мера коснулась всех сотрудников предприятия.

Последнее крайне важно. Автору прекрасно запомнилось, как во время кризиса 2008 г. HR-директор одного крупного московского производственно-торгового холдинга горячо убеждал сотрудников СБ в необходимости сократить их заработную плату с 80–100 до 40–50 тыс руб. Однако этот топ-менеджер постарался всячески уклониться от прямого ответа на вопрос о том, намерен ли он понизить и свой оклад с запредельных в условиях кризиса 600 хотя бы до 200 тыс руб.? Естественно, в такой ситуации призывы к самопожертвованию не вызвали горячего отклика в сердцах сотрудников СБ.

Немаловажное значение здесь играет и временный характер предстоящего понижения заработной платы. Если при сохранении прежнего объема работы уменьшается уровень ее оплаты, то такое положение дел не может быть длительным. Воспоминания об утраченном материальном достатке никогда не изгладятся из памяти ваших безопасников. Если же в условиях актуализации кризисных рисков объем и интенсивность работы СБ увеличиваются, а зарплата длительное время сохраняется в урезанном виде, то ситуация становится и вовсе парадоксальной: уровень лояльности СБ будет неизбежно падать. А если это будет сопровождаться повышением зарплаты топ-менеджменту и другим категориям сотрудников, то не сомневайтесь: ваша СБ уже подыскивает себе другое место работы.

Безусловно, вы сможете без особых проблем набрать себе в новую службу других сотрудников, согласных работать за копейки, но будет ли эта служба так же профессиональна, как покинувшая вашу компанию?

Сохранение уровня заработной платы работающих сотрудников при уменьшении штатной численности. Вряд ли кто-нибудь возьмется спорить против того, что наилучший для работодателя вариант формирования СБ – прием на работу уже ранее сформировавшейся службы. Плюсов тут множество: эти сотрудники уже притерлись друг к другу, между ними выработано четкое распределение ролей, они друг другу доверяют и уверены, что в сложной ситуации товарищ прикроет спину и выручит, они прекрасно знают способности каждого из своих коллег и т.д. Психологический климат внутри такого мини-коллектива очень благоприятный: люди в немалой степени дорожат своей принадлежностью к команде и готовы ради этой команды поступиться какими-то материальными аспектами своего существования (см. вариант 1).

Поэтому для такой устойчивой команды по морально-этическим соображениям может быть неприемлем вариант сокращения штатной численности службы с сохранением оставшимся прежнего уровня заработной платы – поведение остающихся будет расцениваться увольняемыми как предательство интересов команды. В такой ситуации срабатывает алгоритм коллективного поведения СБ - ≪Мы все вместе пришли, все вместе и уйдем≫.

Безусловно, такой вариант для думающего собственника бизнеса неприемлем: в сложной экономической ситуации, в условиях падения лояльности коллектива он остается совершенно беззащитным. Когда он сможет сформировать новую СБ и насколько она будет профессиональна? Не растащат ли за время отсутствия СБ по кирпичикам все здание его бизнеса корпоративные мошенники, злые конкуренты и коварные рейдеры?

Такой способ экономии на безопасности наиболее пригоден в случаях, когда СБ формировалась с бору по сосенке, в порядке индивидуального подбора и межличностные связи между членами команды не настолько сильны, как в вышеописанном случае. Однако и здесь следует соблюдать чувство такта и ≪не ломать через колено≫. Людям должно быть разъяснено, что другого выхода просто нет. Допустим, вследствие сокращения объемов производства закрываются филиалы компании, а курировавшие их сотрудники СБ остаются не у дел. В такой ситуации увольнение этих безопасников будет воспринято хотя бы с пониманием вынужденного характера действий администрации.

В данной ситуации руководство компании будет иметь еще один психологический козырь: если в адрес руководства со стороны остающихся безопасников будет выражаться недовольство таким разбазариванием ценных кадров, вы всегда можете предложить коллективу СБ альтернативу: мы понимаем ценность намеченных к увольнению работников и поэтому ставим на ваше решение вопрос, оставить ли их на службе за счет уменьшения размера заработной платы каждого из остающихся сотрудников СБ; готов ли каждый из сотрудников СБ поступиться частью своей зарплаты в пользу увольняемого?

Кроме всего прочего это прекрасный тест на сплоченность вашей СБ. Если они согласятся на сокращение своей зарплаты, вы можете быть уверены – ваши безопасники прекрасно сработались  и в критической ситуации будут стоять друг за друга горой. Ну, а если они стыдливо опустили глаза… В общем, вывод делайте сами. При любом развитии ситуации руководство свою задачу выполнило - фонд заработной платы будет уменьшен.

Снижение затрат на техническое оснащение СБ и материальное стимулирование информаторов. Экономия на этой статье расходов вряд ли сохранит компании значительные денежные средства, но, как показывает практика, поползновения в этом направлении наблюдаются довольно часто. Среднестатистическая служба безопасности, как правило, не обладает каким-то сверхдорогим оборудованием: диктофоны, радиостанции и прочая подобная техника имеет длительный срок службы, и затраты на ее приобретения, как правило, одноразовые и долгосрочные.

Разумеется, следует ограничить аппетиты начальника СБ, который в условиях кризиса возжелает приобрести какое-то дорогостоящее оборудование или дополнительную автомашину представительского класса. Мыслящий адекватно начальник СБ должен нормально воспринять ситуацию и спокойно, без истерик свыкнуться с мыслью о том, что ему до лучших времен не следует допекать начальство настойчивыми требованиями о покупке новых супергаджетов.

В предыдущей статье мы затрагивали вопросы материального стимулирования работы информаторов и пришли к выводу о том, что наилучшая мотивация их деятельности находится в области морально-этических, а не меркантильных мотивов сотрудничества. К тому же в условиях оптимизации численности персонала компании (т. е. массового сокращения) информатор с благодарностью воспримет слова курирующего его сотрудника СБ о том, что никаких премий и подарков он до поры до времени получать не будет, но сотрудник СБ замолвит за него словечко, и информатор сохранит свое рабочее место. Гарантии стабильности будут лучшим поощрением для информатора.

Таким образом, руководителю компании не стоит прислушиваться к доводам ≪экономистов≫, призывающих сократить эти статьи расходов. Больших денег это в кассу фирмы не принесет, а вот отсутствие жизненно необходимых технических средств или бензина в баке служебной автомашины может существенно осложнить работу СБ в этот и без того непростой период выживания компании.

Мы ранее не указали еще один способ экономии на безопасности – уменьшение фонда ЗП при уменьшении штатной численности и снижении затрат на техническое оснащение СБ. Без лишних комментариев понятно, насколько губительна такая экономия для службы безопасности. Но если такие предложения прозвучат из уст кого-то из ваших топ-менеджеров, еще раз перечитайте наши рекомендации, изложенные в разделе ≪Запланированное уничтожение СБ≫, и задумайтесь, каковы истинные мотивы, движущие этим топ-менеджером?!

Андрей Глебовский
Источник: s-director