Менеджмент в сфере безопасности
 Специфичность охранного бизнеса определяет всесторонний интерес к личности охранников, их правовому статусу, профессиональным качествам, техническому оснащению и многим другим аспектам деятельности. Систематически подвергается анализу состояние и перспективы охранного бизнеса, взаимодействие его представителей с правоохранительными органами. При всем многообразии подходов к охранной тематике теме управления, на наш взгляд, уделяется незаслуженно мало внимания.
Управление охранным предприятием или службой безопасности в условиях несовершенства законодательства, специфического чиновничьего менталитета и высокого уровня преступности представляет собой особое искусство. Именно поэтому в ряду руководителей охранных структур большое число незаурядных личностей. Кроме личных качеств руководителя на качество управления, оказывает влияние ряд факторов внутреннего характера, в их числе; отношение владельца, специализация предприятия, структура организации и другие. Директора предприятий, начальники служб ежедневно решают множество задач по обеспечению безопасности клиентов, взаимоотношению с ними, правоохранительными органами и другими субъектами рынка безопасности, формируют и контролируют внешнюю и внутреннюю политику организации, обеспечивая ее всестороннюю успешность и экономическую рентабельность. У каждого успешного руководителя свои приемы достижения успеха, однако, есть и общие способы, которые могут быть интересны руководителям 20 тысяч охранных структур и их ближайшим помощникам.
Успешная деятельность любого предприятия зависит от мно¬гих составляющих, на соотношение «качество-цена» продукта и услуг не в последнюю очередь влияет организация управления. С ростом предприятия степень совершенства управления нередко напрямую определяет его эффективность.
Противоположных примеров тому множеств.
К сожалению, не всегда руководители уделяют должное вни¬мание организации эффективного управления. При создании структур управления и подборе персонала часто следуют штам¬пам прежних времен, больше руководствуясь имеющимися нормативами и личностным подходам, чем экономическими законами и профессиональной целесообразностью. Порой вы¬страиваются многоуровневые модели управления с большим временем реакции и многозатратными финансовыми издержками, которые ложатся на себестоимость предоставляемых услуг.
Как и в любой системе, создание в структуре управления безопасностью промежуточных руководящих звеньев, приводит к потере надежности и слаженности в действиях всей структуры, экономическим и организационным издержкам. Нередко такие промежуточные руководящие звенья напоминают шестеренки, от работы которых самому механизму пользы мало, а вот его энергозатраты возрастают многократно. Следует отметить сложившийся подход части управленцев, который выражается в трактовке «начальник отдыхает столько, сколько работает его заместитель».
Процесс потери управляемости можно показать на примере управленческой структуры обеспечения охраны и безопасности крупного промышленного объекта. До перехода крупных промышленных объектов в частную собственность их охрана осуществлялась, как правило, с помощью ВОХР (военизированной охраны), чьи нормативы по управлению были жестко увязаны с целесообразной организацией ее структуры. Начальник службы ВОХР, его заместитель и 4 начальника караула (под «караулом» понимается одна дежурная смена охраны, работающая в режиме сутки через трое) — вот и весь руководящий состав на 100-300 человек. Вопросы экономической безопасности предприятия решала небольшая группа работников, которая находилась в оперативном управлении начальника службы ВОХР.
Между начальником службы и исполнителями (стрелками) было лишь одно промежуточное звено — начальник караула, который в течение смены управлял дежурной сменой охраны в различных направлениях работы. Информацию об оперативной обстановке на охраняемом объекте начальник службы ВОХР получал практически их первых рук. Следовательно, ему легче было сочетать в своей работе всю полноту ответственности в принятии и осуществлении единых для всех управленческих решений. «Правая его рука всегда знала, что делает левая!»
После реорганизации ВОХР в соответствии с Законом «О частной детективной и охранной деятельности в РФ», на многих промышленных объектах были созданы управления по обеспечению охраны и безопасности. В таком подходе отразились, с одной стороны, необходимость установить высокие должностные оклады руководителям этих управлений, с другой стороны — желание ответственных работников кадров унифицировать должностные оклады в создаваемых структурах. В недрах этих управлений пришлось создавать различные отделы и бюро с соответствующим дополнительным контингентом руководителей и всеми вышеперечисленными организационными и финансовыми издержками. Это привело к тому, что работой одного исполнителя (охранника) могут управлять несколько руководителей.
Конечно, как и в любом явлении, можно приводить немало аргументов «за» и «против» на создание пирамиды под названием «управление». Однако жизнь показала слабость аргументов «за», скорее, они показывают неготовность определенной части руководителей к непосредственной практической работе. Разделение единой службы на составные части требует различных согласований между ними, создания центрального органа, координирующего работу этих частей, а решение отдельных оперативных вопросов иногда напоминает известную басню о лебеди, раке и щуке.
Для наглядности можно также представить себе две пирамиды с одинаковым основанием, но разной высоты. Понятно, что надежнее и устойчивее будет пирамида с меньшей высотой, в нашем случае — с наименьшим числом руководящих уровней. И если умозрительно представить себе ситуацию, где два одинаковых предприятия готовы выделить одинаковое количество денежных средств на обеспечение своей безопасности, то можно с большой безопасностью предположить, что качественнее ее смогут организовать в структуре с наименьшим числом руководящих уровней. Экономия денежных средств в этой структуре позволит направить их на повышение мотивации рядовых сотрудников охраны (следовательно, иметь лучшую возможность для более качественного подбора сотрудников), так и на их техническое оснащение.
В то же время минимизация числа управленцев не должна при¬водить к ситуации, в которой квалифицированный руководитель захлебывается от объема работы. В таких случаях целесообразно обеспечить ему необходимых технических помощников. При взаимодействии руководства с лицами второго уровня управления важно делегировать полномочия и ответственность в объеме, обеспечивающем им нормальную загруженность и ответственность.
Кроме линейной структуры постановки задач и контроля их выполнения, в охранных структурах существует необходимость некоторых видов обеспечения. К ним относятся: бухгалтерия и финансы, кадры и служебная подготовка, материально-техническое обеспечение, в том числе специфичное для этого вида деятельности — оружие, юридическое и психологическое обеспечение. Перечисленные подразделения и специалисты непосредственно замыкаются на высший уровень управления и работают с персоналом по согласованию или заявкам руководителей второго уровня, выполняя поставленные руководством задачи и предоставляя ему обобщенную информацию. Эти специалисты или подразделения работают с персоналом во взаимодействии с их непосредственными руководителями.
В крупных охранных структурах появляется потребность и в таких подразделениях: рекламно-маркетинговое, информационно-аналитическое, информационной безопасности, проектно-монтажное. Эти подразделения имеют большую автономность и чаще взаимодействуют с руководством всех уровней. Организация управления и взаимодействия представлена на рисунке.
Обобщенная схема организации ЧОП
Руководитель (начальник СБ, директор ЧОП)
Подразделения Старший объекта Специальные
Специалисты Начальник караула Подразделения
(смены)
Обеспечения Оперативный Специалисты
дежурный
Охранники, телохранители, инкассаторы, администраторы Безопасности
Некоторые отличия могут быть в охранных структурах, принадлежащих крупным предприятиям или кредитно-финансовым учреждениям. Если раньше такие предприятия имели возможность решать эти вопросы в рамках собственных служб безопасности постановления правительства РФ от 14.08.02 за номером 600 «Об утверждении положения
о лицензировании негосударственной (частной) охранной деятельности и положения о лицензировании негосударственной (частной) сыскной деятельности» они вынуждены идти по пути либо создания своих частных охранных предприятий (далее ЧОП), либо заключения договоров на необходимые услуги со сторонними ЧОП. Это, на первый взгляд, несколько усложняет единство структуры охраны из-за субординации работников ЧОП своей иерархии как отдельного юридического лица. Одна¬ко при создании своего ЧОП его директором может являться по совместительству руководитель по обеспечению безопасности предприятия или его заместитель, а оперативное управления работой любого ЧОП в контексте единоначалия во всей структуре безопасности законодательством не запрещено.
При грамотном использовании действующего законодательства на предприятиях можно создавать службы режима или службы с другими названиями, состоящие из работников, не имеющих квалификации частных охранников, которые не будут работать с оружием и спецсредствами в ЧОП. Это освободит значительное количество работников службы режима от лицензирования, прохождения ежегодных медкомиссий и проверок ОЛРР на профпригодность, сузит зону влияния ОРЛЛ на службу режима в целом.
В общем контексте оптимизации управления любой сферы деятельности исключения промежуточных руководящих звеньев и целесообразное распределение управленческих полномочий являются приоритетными направлениями в работе менеджеров крупных предприятий. Частная охрана не является исключением. Полезно обращать пристальное внимание на структуры управления и чаще задаваться вопросом, почему предлагается такая, а не иная управленческая структура.
Успешное развитие охранной отрасли требует совершенства управления предприятиями наряду с решением многих других проблем, которые в изобилие присутствуют в охранном бизнесе. Наряду с понятием «профессионализм», столь обязательном при обеспечении безопасности, важно формировать не только «командиров», способных адекватно экстремальной обстановке управлять подчиненными, но и менеджеров предприятий с особыми уставными задачами, владеющих эффективными приемами экономического развития.
|
